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深评:数字化转型是经销商唯一出路?

进入二季度,全国各省市的防疫级别都在有序降低,如果境外输入得到有力控制,相信上半年国内各产业将恢复正常运行。但走出疫情的阴影后,经济问题的严峻性则会更加直观的凸显出来,企业的倒闭与生存,人员的就业与失业该如何解决?处于一线市场的汽车销售、维修企业又该如何渡过难关?

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◆ 国际疫情不明朗 汽车市场尚未真正回暖

  纵观前几个月,国家从中央到地方刺激汽车消费的政策已陆续出台。2003年非典,2008年经济危机,包括2012年、2013年的经济下滑,国家出台刺激政策后汽车销量增长率都有反弹。整个4月份和五一假期也让我们看到了汽车市场在回暖,但这是前期积压形成的一次“补偿性消费”,还是车市将由此步入每次危机后的反转通道还无法确认。

  目前全球疫情任然没有得到有效控制,如此看来5、6月份全球经济无法恢复,全球经济危机在所难免。全球和国内的不少企业都已开始裁员、待岗、降薪,一些消费者暂时没了收入或收入减少,个人负债杠杆猛增,消费者的购买力都受到严重影响,而且影响的时间有多长,谁都无法准确预期。

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大多数人对未来的收入将减少这一事实已经开始接受,所以消费者超前贷款消费的意愿与能力双双下降。在人们没能力也没意愿消费的时候,非刚需产品必然成为劣后的选择,而汽车这个消费品属于非刚需。需求的下降会加速车企和经销商淘汰,4月全球26个国家上百个汽车整车工厂已经停工停产,疫情初期国内的汽车制造及零配件企业也都是停工停产,汽车制造业依托于全球供应链,任何一个全球化的供应商倒下都可能给某个环节按下“暂停键”。

  麦肯锡预测疫情将严重影响汽车行业,2020年世界汽车销量将减少近30%,约1.3亿辆,中国市场销量下降15%,约210万辆,短期不可恢复。作为“世界工厂”,中国不仅是全球重要的生产基地,更是亚洲供应链的中心。新冠肺炎疫情已经开始从前期的中国影响全球供应链,转向国际疫情反向影响中国产业链。

  据了解,在我国进口的汽车零部件当中,来自德国、意大利、日本、美国这四个国家的占比达到60%以上,如果这四个国家的供应厂商停产持续较长时间,会对国内汽车市场带来冲击。威马汽车董事长沈晖表示,因为全世界的整车厂都开始逐渐停工了,影响到大家共享的一些供应链,这种情况下就会影响到整车制造,反过来就会影响为有订单但交不了车。

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◆ 淘汰整合是趋势 大批4S店将陆续倒下

  其实从世界汽车产业发展史来看,车企的淘汰整合一直在进行着,美国留下了福特、通用、克莱斯勒三家企业,生存状态都不太好;欧洲留下了德国的“三驾马车”大众、奔驰、宝马,品牌价值也在下降;日韩主要就是丰田、本田、日产;近些年以特斯拉为代表的电动汽车企业再次现世,也面临着传统车企的转型施压。

  国内一汽、长安、东风的联姻是一个重要标志,在此之前很多车企也早就被并入上汽、北汽、广汽、吉利等车企。很多车企年前就已经处于生死边缘,疫情就像压死骆驼的最后一根稻草,毁灭了这些车企的求生欲,我想很快会有一批车企或倒闭、或被并购。

  再说汽车经销商,都是终端零售服务门店,是受疫情影响最严重的商业模式,好在人员密集度和接触深度比起餐饮和影院商超好很多,但是经销商都依附于车企,车企如果不行了,皮之不存毛将焉附,另外销量下降、毛利下滑、资金需求量大、固定资产投入大等不可控因素也为汽车经销商带来很大压力。

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现在,业内普遍认为30%的终端店面将熬不过上半年,6月底前将会逐渐呈显不同程度的困境是大概率事件。我想大部分老板目前都还抱着“赌一把”的心态,观望疫情稳定后能否恢复正常的业绩水平,但是大部分经销商都会遭遇“现金流吃紧”的尴尬,如果不能很好的处理疫情给予的洗礼,将有一批经销商在未来几个月相继倒下。

  无论是车企还是经销商,抗风险的能力就是要活下来,不能压力来了就心脏病突发猝死,老话说的好,家中有粮,心里不慌。企业的“余粮”就是有流动资金,所以企业经营一定要稳住现金流,至少要站在一年左右的时间考虑企业的现金流问题,而不是仅考虑两三个月的时间。

  虽说国家倡导金融机构扶持中小企业,但金融机构不是慈善家,他们首先考虑的是自己的风险。所以企业要积极自救,与供应商沟通协调增加账期,加速现有亏损生产线、门店评估及关店流程,调整员工数量,严格监控审批费用支出,寻求短期融资渠道,及时完成政府给予的税收、社保补贴政策申请。

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这些还都只是应急的治标药方,要想治本还是得养成持续盈利的能力,现在很多企业规模大却不盈利,这样的企业最脆弱。越坚韧的企业抗风险能力越强,无关大小,只看是否盈利。盈利无非是开源节流,作为车企和汽车经销商这样久经沙场的成熟经营者,百年时间里能想到的高招,大家也都尝试过了,好不好用还得看适不适合,适不适合企业内部能力,适不适应外部环境的变化。

◆ 汽车产业剧变 数字化转型是唯一出路

  我们进入信息化社会已经有30年了,身在其中大家都能感受到日新月异的变化,疫情期间,所有人都沉浸到了数字生活中,无分男女老幼。企业也是参与到社会群体的一个组织,外部环境已然成型,那就看怎么提升内部能力来适应,所有车企和经销商都不得不拿起数字化工具来降本增效,锻造自己,变成一个坚韧的企业,能盈利的企业。

  那么,如何通过数字化升级提高抗风险能力呢?数字化升级是条难走的路,需要大胆实践、不断试错和改进。数字化升级涉及到咨询、规划、研发、迁移、运营以及优化等阶段,这个过程中需要落地和实施的项目多、参与人广,如何保障执行到位是个巨大挑战。随着产品迭代、客户资源、服务模式的维持或更新的时间周期日益缩短,促使企业回归商业本源,并更新底层战略。

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数字经济在GDP的占比日益提高,无论是全球还是中国,领先企业纷纷使用最新数字技术,进行数字化转型,进而迈向智慧企业。然而,汽车销售维修企业相对于汽车制造企业而言,在数字化建设的时间、深度与投入的程度尚浅,能力薄弱。很多企业缺乏真正能与自身业务融为一体,并助力集团化治理、精细化营运、卓越客户体验、实时决策、互联网化、业务创新的数字化体系,帮助企业迎接汽车智能化、电动化、共享化挑战,实现企业战略与下一代服务转型。数字化正是建立“新护城河”的关键变量。

  汽车最终将由无人驾驶引发行业根本的变化,届时汽车将变成人们在乘坐过程中,为其提供个人活动和服务的平台。随着共享自动驾驶汽车的到来,移动出行解决方案将比拥有一辆汽车更具成本效益立直接与多变关系。汽车对于人们而言,拥有不再是核心诉求,出行方案的组合将变为首选,车辆的后服务将变得更为智能与精简,车辆、客户与生态将建将减少。这一系列的变化,将对汽车流通行业带来巨大而深远的影响,汽车销售维修企业需要从现在起调整企业战略,创造新的商业模式。

  现在汽车销售维修企业在数字化建设中陷入的最大误区在于,过度关注店端的设备数字化,例如人脸识别,互动机器人、模拟驾驶、数字化展厅等,乐于将传统门店改造成更具科技感的体验场所,却不够注重轻资产模式的线上引流和运营能力,能够支撑线上线下无缝对接、高效运营能力,以及客户和车辆数据的整合及洞察能力,还有与主机厂、物流公司等参与者的一体化协同运营能力。

  中国的电商、移动支付等数字化应用商业化已经超越美国,中国消费者已经非常习惯通过网络渠道寻找和购买自己喜欢的商品和服务,互联网时代的消费者甚至希望买车修车足不出户就能实现,只要在线访问虚拟汽车展厅或者远程连接到售后服务中心,对车辆进行诊断送修即可。

 然而汽车销售维修企业并不擅长如何通过互联网、社交平台等吸引目标客户并高效互动,也缺乏主机厂、经销商,以及其他参与者前后贯通的整车销售、制造、物流一体化运作体系,来满足客户线上看车、购车、透明跟踪、就近甚至上门交车的需求,导致大部分客户依然只能到门店选车、比价、购车等。这种客户、经销商、主机厂及其他行业参与者之间的运作壁垒,会导致消费者在选车、购车、售后服务环节浪费太多精力,购车周期难以缩短。

  企业能整合的客户数据和车辆数据越多越完整,对客户需求的洞察就越精准,越清楚企业资源投入的方向和力度,进行前瞻性的布局;基于数据驱动的自动化流程能够快速调集资源满足客户需求,从而抓住新的商机获得新的盈利空间。连接主机厂及汽车金融公司、保险公司等企业协同运营,及时安全地传递和共享必要的客户信息、销售线索、订单、生产、物流、质量等信息,打通消费者与生产服务提供者之间的信息壁垒,让消费者能够及时便捷地获取车辆及服务的相关信息,让汽车生产者和服务者能够及时洞察消费者需求,投入必要的资源及时提供市场需要的产品和服务,避免供需不匹配造成的浪费和利润损失。

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这需要汽车经销商和主机厂共同协助,从数据和流程上打通不同主体之间的运作壁垒,以客户为中心,以共享共赢的思路打造从线索、订单、制造、物流、服务一体化的运作平台,建立客户体验驱动的运营优化体系。

全文总结:

  体验经济时代,企业都希望通过提供完美的客户体验获得更多的机会和收入,传统流通企业也一直致力于打造端到端的卓越客户体验来提升客户粘度,并为此耗费大量人力、物力进行客户调研、客户全旅程的梳理和体验提升投资,但并不是所有在客户体验领域的投资都能够获得回报。

  只有通过系统的数字化转型,采集客户在各个业务触点的反馈信息,评估最影响客户购买和推荐行为的体验,作为企业改善和增强客户体验的投资风向标;以客户为中心持续提升能够真正带来回报的产品和服务体验,并以此为依托不断优化运营模式、持续创新,才能获得生机。


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